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傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何從事知識管理？
作者：佚名 日期：2001-9-25 字體：[大] [中] [小]
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知識管理并不是高科技產(chǎn)業(yè)的專利，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也應(yīng)該做知識管理。
美國著名的鋼鐵公司——Nucor，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)做知識管理最成功的公司。了解Nucor如何從事知識管理，大致就掌握知識管理的實務(wù)操作方法�！ ∵^去三十年來，Nucor是最創(chuàng)新且成長速度最快的鋼鐵公司。Nucor實施知識管理，所倚重的不是信息科技，而是一套鼓勵員工不斷創(chuàng)造價值的制度與文化，馬立蘭大學(xué)的Gupta教授稱之組織生態(tài)(social ecology)——由人直接控管與操作的社會環(huán)境。
Gupta教授說，有良好的組織生態(tài)，即使像Nucor這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)有形的鋼鐵，公司有龐大的固定資產(chǎn)，它也能成為一個與高科技廠商一樣的“知識機器”(Knowledge machine)。
1960年，美國鋼鐵工業(yè)已經(jīng)面臨許多的問題，例如：需求的減少、其它物質(zhì)的替代(例如：鋁)、外來的競爭者、緊張的勞工關(guān)系、美國經(jīng)濟獲利增長最差的報告記錄等。但Nucor在這樣的問題工業(yè)中超過三十年不受影響，并且在沒有并購的情況下，一年的銷售增長率達到17%，平均一年的股東報酬率超過20%。
Nucor驚人的成功不能以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來解釋，Nucor的成功在于通過發(fā)展及不斷提升三個專長來達成：
一、知識創(chuàng)造
Nucor的成功在于知識創(chuàng)造，源自于公司組織生態(tài)的三個要素：1.卓越的人力資本；2.高動能的薪資獎勵制度；3.高度的賦權(quán)(授權(quán))(包含容忍失敗和極高的責(zé)任感)
Nucor能夠獲得卓越的人力資本，在于將工廠建造在鄉(xiāng)下地方，有勤勞苦干的勞工，并能提供最高的薪水來吸引每一項工作最優(yōu)秀的求職者。公司可以使用嚴(yán)格的評選標(biāo)準(zhǔn)來雇用誠實、奉獻、目標(biāo)導(dǎo)向、自律的人。
Nucor建立在持續(xù)投入各項技能及在職訓(xùn)練的基礎(chǔ)上，透過高動能薪資獎勵制度來誘發(fā)員工對新知識的需求——從生產(chǎn)線員工到CEO，這樣的獎勵制度，薪資是沒有上限的，這個薪資獎勵的結(jié)構(gòu)，促使管理者和公司高層主管可以獲得更多的報酬。
無論何時，Nucor鼓勵員工作實驗，它讓員工在自主負責(zé)的條件下，進行必要的實驗。Nucor的董事長Ken Iverson說：“我們試著不斷的告誡員工，我們不是所羅門王，作決策必然犯錯。好的管理者也有可能作錯決策，一位普通的管理者，他會作50%的正確決策及50%的錯誤決策。而一個優(yōu)秀管理者會作60%的正確決策，40%的錯誤決策。但是，只要不要重復(fù)作相同的錯誤決策，就是好主管�！�
二、知識取得
要成為第一個進行采用突破性技術(shù)的公司，在過程中總是會有風(fēng)險，特別是對資本密集的鋼鐵工業(yè)。Nucor卻能不顧這些風(fēng)險，不但成為美國第一家采用小型煉鋼技術(shù)的公司，也是全世界第一家利用小型煉鋼技術(shù)做成卷鋼和鑄鐵的公司。Nucor公司驚人的成功在于技術(shù)的取得及它的專業(yè)、理念及行為。因為Nucor允許每一個員工去找尋更好更有效的方法來制造鋼鐵及其它相關(guān)的產(chǎn)品，它的第一線員工比其它鋼鐵公司的人更能掌握制造過程。
三、知識儲存
公司經(jīng)常因為大量員工的離職而損失他們的知識，Nucor為保護公司的知識，堅守不景氣中不開除員工的政策，以減少工作時間來取代開除員工，同時Nucor減少工時總伴隨著“共享痛苦”計劃：當(dāng)減少工人薪資，主管的薪資也同時調(diào)降，而主管減薪的幅度一定比工人來的大。所以，不景氣時，Nucor的員工流動率是所有鋼鐵工業(yè)中最低的，公司反而能建立員工對公司的信任及尊敬。
四、知識分享
Nucor公司透過三項任務(wù)結(jié)合知識分享與交流：確認時機知識分享、鼓勵個人知識分享、建立有效率的傳送管道、說服個人接受和使用他們所接收的知識。
a.確認時機知識分享：Nucor有系統(tǒng)地利用透明化的績效資料來衡量公司里每一個工作團隊、部門和工廠的績效表現(xiàn)。每一個單位和組織總部不需要掩藏，而能分享彼此的知識。
b.鼓勵個人知識分享：Nucor也流行去鼓勵每個單位熱心的分享彼此經(jīng)驗，Nucor相信在這樣的基礎(chǔ)下能激勵組織中每一個階層的團體。這樣的激勵能確保每個單一的高層主管，績效對他或她的紅利造成最小的影響。
c.建立有效率的傳輸管道：
(1)內(nèi)部知識傳輸——Nucor的目標(biāo)是建立一個溝通社群，推廣信任和開放式的溝通，讓每個人有更多的機會與其它人作交流。
(2)外部知識傳輸——Nucor使用以下工廠間的知識傳輸管道：第一，將所有績效評估的資料定期分送給所有工廠的主管。第二，所有工廠的基層主管每年召開三次的會議，重新審查每一個設(shè)備的成效。第三，工廠基層主管、高層主管、機器操作員定期參觀其它的制造廠。第四，了解在知識轉(zhuǎn)移中必然存在的困難，Nucor會從其它工廠挑選一些具有專長的人才過來協(xié)助。
d.說服個人接受和使用他們所接收的知識：在Nucor，公司很明確的告訴員工：不要嘗試獨自一個人獨立創(chuàng)新，它運用以下兩項制度鼓勵合作創(chuàng)新：第一，公司的薪資獎勵結(jié)構(gòu)會反應(yīng)出單獨創(chuàng)造知識的成本很昂貴；第二，公司的績效評估完全透明，讓每個單位都能看到。換言之，Nucor將工作場合改造像魚缸一樣透明的工作環(huán)境，彼此毫無隱私。績效較好者就能獲得較高的報酬，績效較差者，則會受到其它同事的排擠。 (臺灣大學(xué) 洪明洲)